De la Revolución Industrial a la Era del Cliente. Quinta Parte (5 de 5) - Sistemas de Información: Estrategia e Impacto en la Era del Cliente; ¿Tu organización está preparada?

Veamos ahora cómo pueden impactar los diversos tipos de sistemas en los resultados de una organización:

TIPO DE SISTEMA	IMPACTO
	EFICIENCIAS / AHORROS	VENTAS / INGRESOS
MRP II	MUY ALTO	MUY ALTO
CAD / CAM / CAE	MUY ALTO	MUY ALTO
ERP / GRP	MUY ALTO	MEDIO
HCM	MUY ALTO	MEDIO
CRM	ALTO	MUY ALTO
SRM	ALTO	ALTO
SCM	ALTO	ALTO
BPM	ALTO	ALTO
BI	MUY ALTO	MUY ALTO
EA	MEDIO	MUY BAJO
GRC	MEDIO	MUY BAJO
Personal Productivity	MEDIO	MEDIO
UC	MEDIO	ALTO

Estas apreciaciones generales de impacto pueden variar importantemente dependiendo del sector, giro, especialidad, objetivos o prioridades de cada empresa u organización.

Es precisamente en este punto en el que surge la reflexión sobre la necesidad de tener una estrategia para establecer la importancia y el orden que tiene la incorporación de cada tipo de sistemas para cada organización. Esa estrategia debe derivar en un Plan Estratégico de Tecnología de Información que esté totalmente alineado con el Plan Estratégico de la organización.

Recordemos, todas estas herramientas tecnológicas, su implícita red de flujos de información, de revisión, optimización y sistematización de procesos, ven su mayor recompensa cuando se logra finalmente la habilitación de diversos canales de contacto con nuestros clientes, que les generen experiencias satisfactorias al dar cauce adecuado a todas las interacciones que tengan con la organización, fomentando con ello su lealtad hacia la marca y convirtiéndolos en clientes de alto valor.

Las herramientas están ahí. Así mismo están disponibles los instrumentos para valorar su impacto y justificar su adquisición. Están también disponibles los métodos, bases de conocimiento y equipos especializados de apoyo para su puesta en marcha. 

Además, hoy día existe la posibilidad de instalar los sistemas de manera interna siendo administrados y utilizados con recursos propios de la organización, o también existen diversos esquemas de subcontratación para explotarlos con apoyo externo, según sea más conveniente para cada propósito.

La buena noticia es que estos esquemas de outsourcing o tercerización son cada vez más comunes y con ellos las empresas sólo realizan o explotan la parte de los procesos sistematizados que les agregue más valor, dejando que sean otros quienes operen los sistemas a manera de entregar un servicio, recibiendo finalmente como resultado la información, para analizarla y tomarla de base para soportar las decisiones de estrategia, de control o correctivas que sean necesarias.

Ante tal panorama las áreas y los directivos de Tecnología de Información tienden a desaparecer de las empresas desempeñando las funciones como los conocemos actualmente. 

Aquellos directivos de TI que tengan la visión para adaptarse a los cambios que se están gestando, y que sean capaces de expresarse ante sus clientes en lenguaje de negocios, sin tecnicismos, haciendo las veces de traductores al plantear posibles soluciones, serán quienes puedan orientar, guiar, aconsejar y asesorar a las empresas, tal y como lo hace actualmente un fiscalista o un abogado corporativo, que no requiere estar enrolado de tiempo completo como un ejecutivo de alto nivel en el organigrama, participando incluso en ocasiones como asesores externos en los consejos de administración de las organizaciones para aportar su conocimiento y dar el soporte requerido de su especialidad.

Este es el valor que hoy podemos aportar a su organización, al apoyarlo a delinear y establecer desde el mismo plan estratégico de la organización en caso de no contar con él, llegando al detalle de los planes específicos para cada estrategia, sin perder de vista que una de las estrategias fundamentales son las ventas y los ingresos a partir de clientes satisfechos y leales.

A la vez que se alcanza este objetivo, también se deben procurar las eficiencias en los procesos en busca de optimizarlos y mantener niveles adecuados de costos, maximizando los márgenes de utilidad.

Para que estas estrategias puedan triunfar en un mundo globalizado y altamente competitivo, se requiere también de una adecuada estrategia de Tecnología de Información, que sea integral y totalmente alineada con el negocio, que soporte no sólo a las estrategias de marketing y ventas, sino también al resto de las estrategias que se establezcan en la empresa para hacer de su visión una realidad.

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De la Revolución Industrial a la Era del Cliente. Cuarta Parte (4 de 5) - Breve descripción de los tipos de Sistemas de Información

CRM. Son los sistemas base para las ventas y el marketing. Así se asume que la base central de los sistemas para gestionar las relaciones con los clientes (CRM) tienen interconexión con Redes Sociales, están basados y habilitados para atender la gran movilidad de los consumidores, cada vez existen mayores puntos de venta habilitados a través de internet o de otros medios de comunicación (tiendas virtuales, kioscos, aplicaciones específicas para dispositivos móviles, call centers, etc.). 

Además de los módulos relacionados con el ciclo de vida del cliente, tales como administración de campañas de marketing, prospectación y seguimiento a oportunidades de venta y administración de servicios post-venta, es normal encontrar también dentro de las plataformas de sistemas CRM, módulos para la gestión de centros de contacto (Call Center), o también módulos para la administración de tickets de servicio para centros de soporte, también conocidos como mesas de ayuda (Help Desk). Frecuentemente estos CRM están ligados a sistemas de marketing digital que utilizan también diversos puntos de contacto con los clientes como los antes mencionados.

ERP. Atrás de la relación con los clientes se asume la existencia de sistemas de planeación y administración de los recursos empresariales (ERPs), que abordan temas financieros, contables, administrativos, de registro de ventas y de procesos de compras, el pago de la nómina de los empleados, control de los almacenes y de los activos fijos, así como todos los procesos relacionados con el back office. Los GRP tienen alcances similares a las familias de sistemas ERP, solo que tienen un enfoque especializado en la administración gubernamental o de instituciones públicas o empresas paraestatales.

HCM. De los ERP suele derivarse una familia de sistemas (HCM) especializados en la administración del personal, el llamado Capital Humano, que abarcan desde los procesos de reclutamiento del personal, su selección, contratación, capacitación y formación, evaluación, compensación, prestaciones, crecimiento y promoción, hasta llegar el momento de retiro, dejando registro de todos los eventos relacionados con cada empleado en su expediente electrónico. Además de la administración del personal, también se administra la estructura de la organización: organigrama, plazas ocupadas y vacantes, catálogo de puestos, descripciones, valuación y perfiles de puestos, tabulador de sueldos, parrillas de sucesión ejecutiva, entre otros puntos relacionados.

MRP II. Si la empresa manufactura productos, estos ERP tienen su extensión natural hacia los sistemas de administración de los recursos de manufactura (MRPs), que suelen verse complementados en el proceso de desarrollo de nuevos productos de herramientas tecnológicas como los sistemas CAD, CAM o CAE.

SCM / SRM. Si la empresa desarrolla o depende fuertemente a los procesos logísticos para la obtención de insumos desde diversos puntos del planeta, entonces también existirá interconexión con sistemas SCM, o si la parte importante del negocio reside un en estricto control de las compras y las entregas entonces también pueden aparecer en escena conexiones a sistemas de gestión de relaciones con los proveedores (SRM).

BPM. Esta complejidad de procesos e interconexiones de sistemas requiere de elementos que permitan por un lado automatizar las interfaces y los flujos de información mediante la administración de los procesos de negocio, que se apoya en los llamados sistemas BPM. 

GRC. Por otra parte, se requiere controlar que todo opera dando cumplimiento a los procedimientos, normas y políticas establecidas, que los riesgos están identificados y se mantienen minimizados, o bien que cuando surgen se toman las medidas contingentes con oportunidad para mitigarlos; para esto se ocupan los sistemas de Gobrernabilidad, Riesgos y Cumplimiento (GRCs).

BI. Cuando llega el momento de establecer estrategias del negocio, y cuando se da seguimiento a sus planes estratégicos, todo el cúmulo de información generada por los procesos de la organización se convierte en un invaluable insumo para el análisis en el caso de las estrategias y para el control en el caso de los tableros de información ejecutiva. En este caso los sistemas y herramientas de Inteligencia de Negocios (BI) son los que nos permiten analizar, organizar y presentar la información estratégica y operativa a los niveles gerenciales y directivos para apoyar sus procesos de planeación y toma de decisiones.

UC. Las comunicaciones internas y externas hoy toman cauce a través de la integración de sistemas de comunicaciones unificadas (UC), a través de los cuales fluyen en tiempo real las diversas alternativas de comunicación que le brinda la tecnología a las empresas modernas.

EA. Con todos estos sistemas y la infraestructura tecnológica que requieren para operar seguramente también debieron haberse considerado sistemas de Arquitectura Empresarial (EA), en los que se mapean y controlan todos los recursos de tecnología y sistemas de la organización y normalmente se pueden ligar a sistemas GRC para hacer el mapeo hacia los procesos de negocios, de los recursos tecnológicos y en general de todo tipo que se utilicen en ellos.

Pareciera una verdadera madeja bastante enredada de tipos de sistemas de información interconectados, interdependientes unos de otros, y al parecer muchos de ellos indispensables para la eficiencia de la cadena de valor de las organizaciones; en realidad no lo es.

Esta madeja se desenreda fácilmente para saber qué es lo que en realidad necesita mi organización cuando contamos con el apoyo y experiencia de consultores calificados, que nos apoyen en este sencillo proceso:

• Validar que sabemos quiénes somos y qué queremos llegar a ser como organización, a dónde queremos llegar, qué queremos lograr y cuándo; en otras palabras una Misión, una Visión, Objetivos y Metas.
• Realizar un diagnóstico de dónde estamos y qué necesitamos para alcanzar los objetivos.
• Establecer las estrategias para llegar a los objetivos y metas establecidos, organizándolas, asignándoles recursos y tiempos en un plan: el plan estratégico.
• Seguramente varias de las estrategias que se establezcan en el plan requerirán de asesoría especializada, de metodologías y tecnologías, así como de sistemas de información y soluciones más específicas, como las descritas al principio de esta entrega.

Pero… ¿a qué costo se puede lograr este nivel de sistematización y automatización, que realmente represente beneficios y eficiencias? Es un punto fundamental a cuidar; las inversiones en tecnología preferentemente deben hacerse de manera gradual y situacional, alineadas al plan estratégico de la organización, pero también buscando como medio de justificación de tales inversiones su impacto directo en los resultados y la rentabilidad final del negocio. 

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De la Revolución Industrial a la Era del Cliente. Tercera Parte (3 de 5) - Sistemas de Información: las bujías de "La Tercera Ola"

De acuerdo con la segmentación de las épocas de la humanidad entendidas como “olas” en la visión de Alvin Toffler, a partir de 1950 en un proceso muy acelerado, hoy estamos sumergidos aún bajo La Tercera Ola, la era de los servicios, que en la clasificación de Forrester incluye las eras de la Información y del Cliente.

Estamos en una era en la que el conocimiento y la información en general, está digitalizada; así se genera, así viaja, así se procesa, así se almacena y así se consulta en prácticamente todos los ámbitos de la vida de una gran parte de la población, de las empresas, de las organizaciones públicas y privadas a nivel global.

Esta tendencia sigue consolidándose y en plena expansión ayudada por cinco fuerzas disruptivas en las que Internet es determinante: la movilidad, las redes sociales, la nube, el internet de las cosas, así como el big data, que no es otra cosa que las grandes cantidades de información que se genera, en forma cada vez menos estructurada, alrededor de las relaciones entre consumidores y marcas, que ya no solamente incluyen transacciones comerciales, sino además consideran opiniones, comunicaciones, imágenes, videos, audios, encuestas, críticas, recomendaciones, preguntas, registros de visitas a diversos lugares o locales, etc., etc. 

Todas estas fuerzas disruptivas están empoderando o facultando a los clientes hacia lo que en la sección anterior se describió como la Era del Cliente, ubicada dentro de la referida Tercera Ola de Toffler. Los nuevos consumidores pertenecientes a la generación Y o de los Millennials son ya nativos digitales.

Decíamos que solamente serán exitosas en la Era del Cliente las empresas que tomen riesgos y se atrevan a hacer cosas diferentes, pero que además sean capaces de innovar sus formas y métodos para relacionarse con sus clientes. Tales relaciones, así como sus formas y métodos definitivamente en la actualidad sólo pueden darse y gestionarse apoyados por tecnología, comunicaciones y nuevos sistemas de información especializados en el manejo de las relaciones con los clientes, que a su vez fluyen y se interconectan con otros sistemas que en el transcurrir del tiempo se han ido incorporando a las empresas, de manera que en esta era son parte fundamental de sus sistemas nerviosos y operativos tales como (y tan sólo por citar algunos de los ejemplos más representativos):

Planeación de Recursos y Procesos de Manufactura	MRP II	Manufacturing Resource Planning
Diseño / Manufactura / Ingeniería Apoyados en Computadora	CAD / CAM / CAE	Computer Aid Design/Manufacturing / Engineering
Planeación de Recursos  y Procesos Empresariales / Gubernamentales	ERP / GRP	Enterprise / Government Resource Planning
Administración de Capital Humano	HCM	Human Capital Management
Administración de Relaciones con Clientes	CRM	Client Relationship Management
Administración de Relaciones con Proveedores	SRM	Supplier Relationship Management
Administración de Cadenas de Suministro	SCM	Supply Chain Management
Administración de Procesos de Negocio	BPM	Business Process Management
Inteligencia de Negocios y Analítica de Información	BI	Business Intelligence y Analytics
Arquitectura Empresarial	EA	Enterprise Architecture
Gobernabilidad, Riesgo y Cumplimiento	GRC	Governance, Risk and Compliance
Herramientas de Productividad Personal	Personal Productivity	Personal Productivity
Comunicaciones Unificadas	UC	Unified Communications

En términos generales, es con base en estas herramientas (sistemas de información), o en una combinación o subconjunto de ellas, en las que se basan los procesos operativos y los flujos de información de las organizaciones, cuales quiera que sean sus misiones u objetivos, ya sean corporaciones, negocios o empresas privadas de cualquier tamaño, instituciones, área de gobierno, empresas públicas, organizaciones no gubernamentales o sin fines de lucro, asociaciones, cámaras, etc.

Estas herramientas históricamente se han ido incorporando y consolidando como parte de la operación de las organizaciones desde los años 50s del siglo XX. 

Ciertamente, para gestionar en la Era del Cliente las relaciones con el consumidor a través de los canales de contacto, así como toda la valiosa información que se desprende de tales interacciones hasta convertirlas en ventas, luego en servicios pos-venta, para finalmente cerrar el ciclo de regreso para ofrecer nuevas alternativas más personalizadas a los consumidores de alto valor.

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De la Revolución Industrial a la Era del Cliente. Segunda Parte (2 de 5) - El enfoque del proceso productivo determina nuevas eras.

A partir de la consolidación de la nueva era industrial hacia finales del siglo XVIII, varios economistas, sociólogos, futurólogos y una amplia gama de profesionales estudiosos e investigadores, han ido estableciendo etapas muy bien demarcadas, caracterizadas por situaciones y patrones muy específicos de transformación y enfoque en las sociedades. Forrester aporta la siguiente gráfica para describir estas etapas o eras:

Era de la Fabricación

Como puede observarse, la Revolución Industrial da paso a la Era de la Fabricación que abarcó de 1900 a 1960, y se caracterizó por la fabricación en masa o en serie, provocando que las plantas industriales fueran la tendencia exitosa a seguir.

Era de la Distribución

A partir de 1960 y hasta 1990, el mayor alcance y velocidad de recorridos logrados con el desarrollo de las máquinas utilizadas como medios de transportación hicieron al planeta más pequeño en términos de distancias, lo cual fue apoyado de forma paralela por el desarrollo de medios y sistemas de comunicaciones globales convirtiéndose en la llave de los procesos de distribución y logística, impulsando con ello el proceso de globalización de la economía. Otro factor determinante fue el paulatino debilitamiento de las economías centrales que operaban bajo esquemas socialistas radicales y que balanceaban las fuerzas y poderes económicos en el planeta.  

Era de la Información

A partir de 1990 las computadoras personales de habían ya diseminado en el mundo de manera importante, y estaban ya interconectadas a través del Internet. Por su parte las cadenas de suministro estaban también ya muy bien desarrolladas. Durante 20 años, ambos factores representaron el dominio de aquellos quienes controlan el flujo de la información en este ecosistema tecnológico-logístico.

Era del Cliente

A partir del 2010 los consumidores han sido empoderados o facultados por la diversidad de canales de contacto que ponen a su disposición quienes les venden productos o servicios, así como por la movilidad, las redes sociales y los diversos medios de comunicación que están a su alcance, lo que les ha dado la posibilidad de demandar un nuevo nivel de obsesión por el cliente para lograr a cambio su satisfacción y lealtad hacia las marcas. En un escenario afectado por una crisis global a finales de la primera década del siglo XXI, el consumidor se ha vuelto más racional a la hora de gastar. Ahora es más exigente y pide más por menos. En la Era del Cliente han surgido conceptos como el Marketing 3.0 y el de Customer Experience.

En esta etapa solamente serán exitosas en  las empresas que tomen riesgos y se atrevan a hacer cosas diferentes, fuera de los estrictos patrones y pesadas teorías establecidos por las viejas escuelas de negocios, pero que además sean ágiles y capaces de innovar sus formas y métodos de conocer, atender y de estar en contacto para escuchar y satisfacer las necesidades de sus clientes.

Martha Rogers describe la Era del Cliente en los siguientes términos: “Usar información acerca de cada cliente para hacerlo más valioso para la empresa y hacer que la empresa sea más valiosa para cada cliente, debe ser el centro de la estrategia de marketing de quienes quieran ser exitosos en el actual entorno de los negocios”. Ella recuerda que todos los ingresos provienen de los clientes, y que ellos dicen lo que quieren o cómo lo quieren. A la empresa le corresponde ajustar el producto, servicio o elementos asociados a este. “Mientras más esfuerzo invierta el cliente, mayor será su interés en hacer que la relación funcione”. Este ciclo lleva al cliente a encontrar que es más conveniente permanecer leal en vez de volver a enseñar todo acerca de él a uno de nuestros competidores.

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De la Revolución Industrial a la Era del Cliente. Primera Parte (1 de 5) - Revolución Industrial

Luego de una Edad Media oscurantista y pasada por las Cruzadas, durante el Renacimiento los libre pensadores empezaron a ordenar y generar conocimiento científico, que con la aparición de la imprenta se fue difundiendo lentamente entre una elite estudiada y con recursos, que empezó a aplicarlo y a desarrollar técnicas para hacerlo de manera metódica y secuencial.

Es en este momento en que los europeos empezaron a salir de Europa por mar para colonizar al resto del mundo, incluida América. Fue así que durante la segunda mitad del siglo XVIII en Inglaterra se ve consolidado un gran cambio, que no fue repentino al haberse gestado por más de 100 años, sin embargo esta velocidad en términos de la historia de la humanidad de los últimos 2000 años, significó realmente una verdadera revolución, la Revolución Industrial.

Esta revolución ser vio caracterizada por la sustitución del trabajo manual y artesanal por el de las máquinas, por la fuerte migración que se dio del campo hacia los centros poblacionales creando grandes concentraciones urbanas que habrían de conformar las ciudades, se crean fábricas y surge el uso de la fuerza motriz. Todo esto constituye un proceso de cambio constante y crecimiento continuo donde intervienen varios factores: las invenciones técnicas (tecnología) y los descubrimientos teóricos, capitales y transformaciones sociales (economía), revolución de la agricultura y el ascenso de la demografía. Estos factores se combinan y potencian entre sí, no se puede decir que exista uno que sea desencadenante.

En México, las primeras manifestaciones de la Revolución Industrial se pueden observar en la minería y la siderurgia durante la época colonial que poco a poco fueron desarrollándose a la par, y muy probablemente con mayor velocidad de lo que sucedía en Europa, para poder lograr una mayor producción del oro y la plata que se extraían para ser enviados a España. 

Para finales del siglo XIX, en el naciente México independiente, los procesos productivos estaban ya bastante industrializados, principalmente la industria textil, los ingenios azucareros, la industria del papel, los ferrocarriles, empezaba a surgir la industria petrolera y, por supuesto, la minería que había avanzado sustancialmente. La sobre explotación de la mano de obra y las pésimas condiciones de trabajo y retribución, fueron factores determinantes de la historia del país, que finalmente dieron paso a la primera revolución socialista del Siglo XX, la Revolución Mexicana.

Lo que es un hecho es que a partir de la Revolución Industrial cambió drásticamente la composición de las sociedades occidentales, sentándose las bases de las que serían las sociedades futuras de gran parte de nuestro planeta. Es también a partir de esta gran revolución que el Feudalismo se transforma hacia el Capitalismo, que es finalmente el modelo económico que hoy controla el planeta. El poder y el control prácticamente permanece en las mismas familias.

Si estos cambios fueron buenos o malos para los propósitos originales de la humanidad en el universo, le tocará al mismo hombre decidirlo o descubrirlo, y a su historia le tocará juzgarlo una vez más.

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